Moet ik dan alles alleen doen?

“In de held die uit deze bladzijden tevoorschijn treedt en zijn eenzame, onbegrepen weg gaat, herken ik mezelf, als men begrijpt wat ik bedoel. Alleen al om die reden beveel ik dit epos in ieders aandacht aan.’ – liet de heer O.B.B. te R. ons weten.”

Moet ik dan alles alleen doen? Het hadden de woorden van Bas, de bedrijfsarts, kunnen zijn. Bas blinkt uit in zijn vak en wordt uitermate gewaardeerd door zijn klanten. Niet alleen om de manier waarop hij met tijdelijk uitgevallen medewerkers omgaat, maar ook vanwege zijn proactieve advies, dat uitval van waardevolle medewerkers helpt voorkomen. Het op peil houden van zijn vakkennis en het afhandelen van medische rapporten en dergelijke vindt hij niet zo erg: het eerste doet hij met plezier en het laatste hoort er gewoon bij.

Toch wringt er iets. Bas heeft het gevoel dat hij een soort homo universalis moet zijn: financieel expert, marketeer, strateeg, bedrijfseconoom, fiscalist, automatiseerder, hrm-specialist, bedrijfsjurist… Kortom: een schaap met meer dan vijf poten. Hij is realistisch genoeg om te beseffen dat hij voor sommige zaken advies nodig heeft van specialisten, maar uiteindelijk moet hij de beslissing meestal toch in z’n eentje nemen.

Er is perspectief voor Bas en voor alle mkb-ondernemers die het gevoel hebben er alleen voor te staan!

Het is vrijdag, en Bas is uitgenodigd voor de verjaardag van een collega-ondernemer. Ook vandaag had Bas weer het gevoel dat hij er helemaal alleen voor stond. En aan het eind van de middag heeft hij dan eigenlijk ook helemaal geen zin meer om er nog op uit te gaan. Hij vermant zich: vermoeid en met tegenzin gaat hij naar de verjaardag van zijn collega. Al snel raakt Bas in gesprek met een andere ondernemer. Hij is benieuwd of die ook het gevoel heeft altijd alles alleen te moeten doen, en hij brengt zijn dilemma ter sprake. Bemoedigd door het feit dat deze ondernemer zijn probleem herkent, vraagt Bas hem hoe hij ermee omgaat.

De oplossing blijkt eigenlijk heel eenvoudig. De collega-ondernemer beschrijft het als een paperclip-principe. Dat wil zeggen dat hij een aantal mensen om zich heen heeft verzameld die over de kennis en ervaring beschikken waaraan het hem zelf ontbreekt. Hij heeft hen gevraagd om als Raad van Advies voor zijn organisatie te fungeren. De Raad van Advies bestaat uit mensen die met hem meedenken, hun netwerk, kennis en kunde inbrengen, en bovendien heel betrokken zijn. Een paar keer per jaar legt hij hun zijn uitdagingen voor of bespreken ze vraagstukken waar hij graag hun mening over wil horen. Op deze manier staat hij er niet langer alleen voor. Enthousiast gaat Bas die avond naar huis.

Bas gaat aan de slag

Het eerste wat Bas vervolgens doet, is informeren naar de juridische status van een Raad van Advies. Hij ontdekt dat een Raad van Advies geen officieel orgaan is, zoals de voor sommige grotere bedrijven verplichte Raad van Toezicht. Er is dus ook alle vrijheid om de Raad van Advies zodanig vorm te geven dat die precies aansluit bij zijn eigen wensen en behoeften.

Vervolgens denkt Bas erover na wat voor soort mensen hij precies nodig heeft: kritische meedenkers, experts of mentoren. Bas kiest voor een financieel expert, een succesvolle medeondernemer en een echte strateeg. Hij belt hen op en vraagt of ze eens bij hem op de koffie willen komen. Tijdens deze ontmoetingen vraagt hij hun of ze in de Raad van Advies voor zijn onderneming zitting willen nemen. Daar staan ze positief tegenover en Bas nodigt hen uit voor een kennismaking met de andere leden van de Raad.

De kennismakingsbijeenkomst

Een beetje spannend vindt Bas het wel, ondanks dat hij alle drie de leden van de Raad van Advies goed kent. Hij weet nog niet hoe zij hun rol zullen invullen en of ze met elkaar een team zullen vormen. Om de avond goed te laten verlopen, heeft hij een agenda opgesteld. Hij heeft die ruim van te voren aan alle leden gemaild, zodat ze zich goed kunnen voorbereiden.

De bijeenkomst begint met een voorstelrondje, waarbij iedereen aangeeft wat zijn of haar expertise is en wat zijn of haar inbreng zal zijn tijdens de bijeenkomsten van de Raad van Advies. Het tweede punt betreft de organisatie van de bijeenkomsten: wanneer, waar en hoe spreken ze in het vervolg af, en wie zal er als voorzitter fungeren? Vervolgens gaan ze in op de vraag wat Bas van hen kan verwachten en of dit in overeenstemming is met zijn behoeften. Het vierde (maar zeker niet het onbelangrijkste) punt betreft de beloning van de adviseurs. Bas realiseert zich terdege dat zijn adviseurs geen verkapte onbezoldigde medewerkers mogen worden. Daarom is het belangrijk om concrete afspraken te maken over de beloning.

Ten slotte komen ze bij het laatste agendapunt: de rondvraag. Een van de adviseurs vraagt Bas of hij al eens een business canvas voor zijn bedrijf heeft opgesteld. Als Bas daarop ontkennend antwoordt, wordt besloten om tijdens de volgende bijeenkomst een business canvas uit te werken. Een ideale oefening om nader kennis te maken met Bas, zijn onderneming en de leden van de Raad van Advies.

Na afloop van de eerste kennismaking is Bas moe, maar zeer content met het enthousiasme en de betrokkenheid van de mensen die hij gevraagd heeft. Hij kijkt nu al uit naar de volgende bijeenkomst. Voor het eerst heeft Bas het gevoel er niet langer alleen voor te staan!

Moet jij ook alles alleen doen? Dan wordt het tijd voor een bak koffie: 06-51597053